Seorang Manajer yang Dilema - Kreatif dan Inovatif ('AZMI)

Manajemen 3

Kita harus menyadari, bahwa pembeli atau yang biasa disebut di dalam dunia bisnis dengan nama  konsumen adalah raja.

            Sedangkan seorang pengusaha atau pebisnis harus lebih kreatif dan inovatif dalam menghadapi dan melayani konsumen atau raja.

            Tujuan sebenarnya hanyalah satu, yakni bagaimana agar konsumen semakin suka dengan layanan dan produk yang kita sajikan kepadanya.

            Untuk memperlakukan konsumen sebagai raja, tidaklah semudah kita membalikkan telapak tangan, tapi seorang pebisnis atau produsen, harus sesering mungkin memberikan arahan dan petunjuk kepada karyawannya atau biasa di sebut dengan Pelatihan (pendidikan dan latihan) secara bergantian.

Bernilai Uang

Hal tersebut dimaksudkan agar karyawan lebih kreatif dan inovatif  dan terbiasa dalam  memberikan layanan terbaik dan tidak membosankan kepada konsumen.

Jika layanan terbaik sudah dilakukan oleh karyawan, maka untuk menjadikan sesuatu bernilai uang tidaklah sulit, bahkan konsumen tidak akan merasa produk yang dibelinya itu bernilai mahal bahkan sangat mahal bila dibandingkan dengan tempat lainnya dengan produk sama yang dijualnya.

Sehingga dengan demikian, maka pebisnis mendapat keuntungan atau laba yang lebih banyak. Akan tetapi, yang perlu diingat, keuntungan yang dicapai merupakan berkat kerjasama atau kerja tim antara pebisnis dengan karyawannya yang dilakukan secara terus-menerus.

Berfoya-foya

Keuntungan atau laba yang dipereoleh, tentunya tidak dihabiskan begitu saja untuk kesenangan atau berfoya-foya, tetapi lebih  difokuskan untuk menambah jumlah dan varian produk yang dijual, agar pembeli tidak merasa bosan dengan produk yang jual.

Di sisi lain, pihak pebisnis, harus menyisihkan laba yang diperoleh untuk kesejahteraan karyawannya. Hal ini, untuk mengantisipasi  jika  karyawan mengalami gangguan kesehatan  atau kebutuhan yang tidak terduga bersifat primer maupun sekunder.

Walaupun di dalam Undang Undang Ketenagakerjaan setiap industri atau perusahaan yang mengerjakan tenaga kerja minimal sepuluh orang atau lebih, wajib menyertakan karyawan atau pekerjanya menjadi anggota Jamsostek (jaminan sosial tenaga kerja)

Kebutuhan untuk tetap menjaga kesehatan bagi karyawan sangat diperlukan, agar tetap prima dalam memberikan layanannya kepada konsumen, sehingga pergerakan atau perputaran manajemen perusahaan tidak akan berhenti karena kesehatan karyawan terganggu atau bangkrut karena kekurangan modal untuk usaha.

                                                       

Keimanan dan Ketakwaan

Pada bagian yang lain untuk meningkatkan keimanan dan ketakwaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa, perusahaan sudah seharusnya menyelenggarakan kegiatan  kerohanian kepada karyawannya di luar jam kerja.

Hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan kerjamasa antar-karyawan dan memumpuk rasa kejujuran dan kesabaran  antara karyawan dan manajemen dalam menghadapai permasalahan  di perusahaan.

Jika azas kebersamaan sudah terjalin antara pihak manajemen dangan karyawan, maka yang terjadi adalah rasa kekeluargaan, sehingga semua pekerjaan dilakukan dengan penuh kesadaran dan suka hati yang dilandasi rasa kebersamaan dan kekeluargaan. Maka dampak positif  bagi perusahaan dapat dirasakan pihak manajeman dan karyawannya.

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL DARI PT UNILEVER INDONESIA ('AZMI)

Manajemen 2

Tujuan dan Prinsip :

Ø Tujuan Perusahaan Unilever menyatakan bahwa satu-satunya cara untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan dan jangka panjang penciptaan nilai adalah dengan menerapkan standar tertinggi etika perusahaan terhadap seluruh pemangku kepentingan.

Ø Tujuan corporate kami adalah bahwa kesuksesan memerlukan “standar tertinggi dari perilaku corporate terhadap setiap orang yang bekerja dengan kami, komunitas yang kami sentuh dan lingkungan yang terdampak dari pekerjaan kami.”

Ø Selalu bekerja dengan integritas

Beroperasi dengan integritas dan rasa hormat pada orang-orang, sentuhan bisnis kami pada organisasi dan lingkungan selalu menjadi pusat dari tanggung jawab corporate kami.

Ø Dampak Positif

Kami bertujuan memberikan dampak positif dengan berbagai cara: melalui brand kami, melalui kegiatan komersial dan hubungan kami, melalui kontribusi sukarela, serta berbagai cara lain dimana kami berhubungan dengan masyarakat.

Ø Komitmen yang berlanjut

Kami juga berkomitmen untuk terus meningkatkan cara dalam menangani dampak lingkungan dan bekerja dengan tujuan jangka panjang kami dalam mengembangkan bisnis yang berkelanjutan.

Ø Menjalankan aspirasi kami

Tujuan corporate kami telah memberikan aspirasi bagi kami untuk mengelola bisnis. Hal ini diperkuat peraturan kami dalam prinsip-prinsip bisnis yang menjelaskan standar operasional yang diikuti semua karyawan Unilever, dimanapun mereka berada diseluruh dunia. Aturan ini juga mendukung pendekatan kami pada pemerintah serta tanggung jawab corporate.

Ø Bekerja dengan yang lain

Kami ingin bekerja dengan para penyedia sumber daya yang memiliki nilai dan standar yang sama dengan kami dalam bekerja. Peraturan tentang rekanan bisnis, sejalan dengan peraturan prinsip bisnis kami, terdiri dari sepuluh prinsip yang meliputi integritas bisnis dan tanggung jawab yang berhubungan dengan karyawan, konsumen dan lingkungan.

Ø Sebuah kode di mana kita hidup & bekerja

Aspirasi yang ditetapkan dalam Tujuan Perusahaan kami didukung oleh Kode Etik Prinsip Bisnis. Kode ini menjelaskan standar operasional untuk semua karyawan di seluruh dunia. Komitmen dalam Kode mendorong kami pendekatan pemerintahan dan tanggung jawab perusahaan.

v  Informasi pemegang saham perusahaan Unilever

Kami saham

Unilever Indonesia saham biasa tercatat di Bursa Efek Indonesia. Ada 7 630 000 000 saham biasa yang beredar, masing-masing dengan nilai nominal Rp 10, -.

Struktur modal               

• Modal: Rp 76 300 000 000
• Modal modal: Rp 76 300 000 000
• Modal disetor: Rp 76 300 000 000
• Nominal per saham: Rp 10

Pemegang Saham

• Unilever Indonesia Holding BV - 6 484 877 500 saham (85%)
• Publik - 1 145 122 500 saham (15%)

            Dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan tanggal 13 Juni 2000, para pemegang saham menyetujui pemecahan saham, mengurangi nilai nominal saham dari Rp 1 000 per saham menjadi Rp 100 per saham. Perubahan ini diaktakan dengan akta No 19 dari Notaris Singgih Susilo SH tanggal 4 Agustus 2000 dan telah disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia (sebelumnya Menteri Kehakiman) Republik Indonesia dengan Keputusan Nomor C-18481.HT.01.04- TH.2000.

            Dalam Rapat Umum Tahunan Perusahaan pada tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham menyetujui pemecahan saham, mengurangi nilai nominal saham dari Rp 100 per saham menjadi Rp 10 per saham. Perubahan ini diaktakan dengan akta No 46 dari notaris Singgih Susilo SH tanggal 10 Juli 2003 dan telah disetujui oleh Menteri Kehakiman dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No C-17533 HT.01.04-TH.2003.

1.      Identifikasi Lingkungan Internal Perusahaan

Struktur Perusahaan :

ª      Dewan Komisaris

Dewan Komisaris adalah sebuah dewan yang bertugas untuk melakukan pengawasan dan memberikan nasihat kepada direktur Perseroan terbatas (PT).

Jan Zijderveld

Presiden Komisaris. Belanda warga negara, lahir di Belanda. Komisaris Utama Unilever Indonesia, Bapak  Zijderveld telah Eksekutif Unilever Wakil Presiden untuk Asia Tenggara Australasia sejak 2008. Jabatan senior sebelumnya di Unilever termasuk Ketua Nordic Ice-Cream (GB Glace), Ketua Saudi (GCC & Iran), Ketua Saudi & Mashreq (Mesir), Ketua Timur Tengah dan Afrika Utara, dan Ketua Kelompok Usaha Pengiklan GCC. Ia bergabung dengan Unilever pada tahun 1998. Beliau meraih gelar dari University of Waikato, Hamilton Studi Bisnis Manajemen NZ, dalam Pemasaran.

 

Bambang Subianto

Komisaris Independen. Warga Negara Indonesia, lahir di Madiun. Komisaris Unilever Indonesia sejak 2005. Saat ini beliau adalah Komisaris Utama PT Jamsostek dan PT Apexindo Pratama Duta Tbk. Beliau meraih gelar Sarjana dari Institut Teknologi Bandung, MBA dan PhD dari Universitas Katolik Leuven, Belgia.

 

Cyrillus Harinowo

Komisaris Independen. Warga Negara Indonesia, lahir di Yogyakarta. Komisaris Unilever Indonesia sejak 2004, dan Ketua Komite Audit sejak 2005. Ia juga seorang Komisaris PT Bank Central Asia Tbk, dan. Sebuah Rektor STIE Perbanas. Beliau meraih gelar Drs di Akuntansi dari Universitas Gadjah Mada, gelar MA dalam bidang Ekonomi Pembangunan dari Williams College, Amerika, dan PhD di bidang Ekonomi Moneter Internasional dari Vanderbilt University, USA.

 

Erry Firmansyah

Komisaris Independen. Warga Negara Indonesia, lahir di Bandung.  Komisaris Unilever Indonesia sejak 1 Juli 2009. Ia juga menjabat Presiden Komisaris dari Kustodian Sentral Efek Indonesia (PT KSEI), Komisaris PT Perusahaan Pengelola Aset (Persero), PT Delta Dunia Makmur Tbk. dan PT Elang Mahkota Teknologi Tbk, dan. Komisaris Independen PT Benakat Petroleum Energy Tbk. Dia memegang berbagai posisi senior termasuk Direktur Lippo Group (1997-1998), Presiden Direktur PT KSEI (1998-2002), Direktur Utama Bursa Efek Jakarta (2002 - 2007), dan Presiden Direktur Bursa Efek Indonesia (2007 -2009). Lulus dari Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia pada tahun 1981 dengan gelar Sarjana Akuntansi.

ª      Direksi

Direksi dipilih untuk memimpin Unilever Indonesia

Maurits Daniel Rudolf Lalisang

Presiden Direktur. Warga Negara Indonesia, lahir di Makassar.  Warga Negara Indonesia, lahir di Makassar. Presiden Direktur Unilever Indonesia sejak 2004. Bergabung dengan Unilever Indonesia pada 1980. Jabatan senior sebelumnya termasuk Direktur Corporate Relations, Direktur Foods, Direktur Home Care, dan Direktur Penjualan. Dia lulus dari Universitas Indonesia dengan gelar di bidang Administrasi Bisnis, dan dihadiri Program Eksekutif Lanjutan di Kellog Graduate School of Management dari University of Chicago, AS, pada tahun 2001.

 

Franklin Chan Gomez

Direktur. Filipina warga, lahir di Bacolod City, Filipina. Filipina warga, lahir di Kota Bacolod, Filipina. Direktur Keuangan dan Chief Financial Officer Unilever Indonesia sejak Mei 2009. Bergabung dengan Unilever pada tahun 1991. Jabatan senior sebelumnya termasuk Direktur Keuangan Nasional, Unilever Filipina; Inovasi dan Belajar Direktur Keuangan Excellence Centre, London, dan Keuangan - Direktur Ice Cream Selecta Wall, Filipina. Beliau meraih gelar Bachelor of Arts di bidang Ekonomi dan BSc Akuntansi dari Universitas De La Salle di Manila.

Debora Herawati Sadrach

Direktur. Warga Negara Indonesia, lahir di Sukabumi. Warga Negara Indonesia, lahir di Sukabumi. Direktur Home & Personal Care sejak 2007. Bergabung dengan Unilever Indonesia pada 1988. Jabatan senior sebelumnya termasuk Direktur Personal Care, General Manager, Marketing Services Department, Controller Pemasaran - Divisi Perawatan Tubuh, Marketing Manager - Perawatan rambut, dan Marketing Manager - Oral Care. Dia memegang gelar sarjana dalam Kedokteran Gigi dari Universitas Trisakti dan gelar pasca sarjana dari Boston University School of Education.

Hadrianus Setiawan

Direktur. Warga Negara Indonesia, lahir di Jakarta. Warga Negara Indonesia, lahir di Jakarta. Pelanggan Pengembangan Direktur sejak 2010. Bergabung dengan Unilever Indonesia pada 2000. Jabatan senior sebelumnya termasuk Direktur Makanan - Unilever Indonesia, Direktur Pemasaran - Campbell Arnott Indonesia, dan SVP & Head of Marketing - HSBC Indonesia. Beliau meraih gelar PhD dari University of London, Inggris.

Biswaranjan Sen

Direktur (calon). Warga Negara India, lahir di Calcutta, India. Warga Negara India, lahir di Calcutta, India. Pasokan Direktur Chain sejak 2010. Bergabung Operasi India Unilever pada tahun 1991. Tugas senior sebelumnya termasuk Operasi VP - Hindustan Unilever Limited (Hul), GM Perencanaan & Logistik - Hul, GM Operasi - Hul, dan Daerah SC Manajer - HC Asia. Dia memiliki gelar dalam Teknik Kimia dari Universitas Jadavpur, Calcutta.

Ira Noviarti

Direktur. Warga Negara Indonesia, lahir di Jakarta. Tentukan Ice Cream & Pemasaran Direktur Layanan sejak November 2010 dan akan terpilih pada 2011 RUPS. Bergabung dengan Unilever Indonesia pada tahun 1995. Jabatan senior sebelumnya termasuk Manajer Pemasaran untuk Perawatan Wajah & Tubuh, Manajer Pemasaran Makanan, Marketing Manager Ice Cream, SEAA & NEA Regional Brand Manager Senior Ponds. Dia lulus dari Universitas Indonesia pada tahun 1995 jurusan Akuntansi Keuangan.

ª      Eksekutif direktur

Para direktur Eksekutif adalah mereka anggota eksekutif Unilever (UEX), termasuk kepala eksekutif kelompok, yang juga direktur Unilever.

Paul Polman - Chief Executive Officer

Paul Polman, CEO, diangkat seorang Direktur Eksekutif kepada Dewan Unilever PLC dan Unilever NV pada Oktober 2008, pertama kali calon eksternal dipilih untuk peran.

ª      Direktur non-eksekutif

Para direktur non-eksekutif adalah unsur independen dalam pemerintahan Unilever.

Michael Treschow - Ketua Unilever NV dan PLC

Michael telah memiliki karir dibedakan dengan berbagai perusahaan multinasional di kedua peran Eksekutif dan Non-Eksekutif. Dia telah diberikan penghargaan bergengsi oleh Swedia, Spanyol dan Perancis sebagai pengakuan atas kontribusinya untuk perdagangan hubungan.

Louise Fresco

Fresco Louise adalah seorang ilmuwan pertanian dan Profesor Pembangunan Internasional dan Keberlanjutan di Universitas Amsterdam

Ann Fudge

Seorang lulusan MBA dari Harvard University, Ann M. Fudge adalah direktur kehormatan dari Catalyst, direktur dari The Rockefeller Foundation dan di dewan pengawas dari Harvard University.

Charles Emas

Seorang lulusan MBA dari Lehigh University di Pennsylvania, Charles Emas kemudian membedakan dirinya dalam dua industri: otomotif dan farmasi.

Dr Byron Grote

Byron Grote memiliki gelar PhD dalam Analisis Kuantitatif dari Cornell University. Setelah memegang berbagai posisi eksekutif dalam BP, ia ditunjuk sebagai Managing Director pada tahun 2000 dan menjadi Chief Financial Officer pada tahun 2002.

Hixonia Nyasulu

Seorang karyawan Unilever pemasaran mantan, Hixonia Nyasulu sekarang mengetuai Dewan Sasol Ltd dan melayani di JPMorgan SA Advisory Board.

The Rt Hon Sir Malcolm Rifkind, MP

Sir Malcolm Rifkind telah menjadi Anggota Parlemen Inggris sejak 1974 dan menjabat sebagai menteri di bawah pemerintahan Konservatif selama periode 18-tahun, akhirnya menjadi Menteri Luar Negeri. Ia juga seorang pengacara yang berkualitas dan Penasehat Ratu.

Kees Badai

Karir keuangan Kees Storm melihat dia naik menjadi Ketua di AEGON pada tahun 1993 - sebuah posisi yang dijabatnya dengan perbedaan besar sampai 2002. Dia sekarang melayani di Board pengawasan di KLM, PON Holdings, AEGON, Baxter dan InBev, serta di Unilever.

Paul Walsh

Paul Walsh ditunjuk Chief Executive Officer Diageo pada tahun 2000. Menyadari keberhasilannya dalam membangun Diageo menjadi perusahaan terkenal di dunia, Paulus menerima 'Dekade Excellence Award' pada Penghargaan Bisnis Nasional Inggris pada 2008.

ª      Unilever eksekutif (UEX)

Eksekutif  Unilever (UEX) bertanggung jawab untuk mengelola laba rugi, dan memberikan pertumbuhan di daerah kami, kategori dan fungsi.

Paul Polman - Chief Executive Officer

Paul Polman, CEO, diangkat seorang Direktur Eksekutif kepada Dewan Unilever PLC dan Unilever NV pada Oktober 2008, pertama kali calon eksternal dipilih untuk peran.

Douglas Anderson Baillie - Kepala SDM Petugas

Douglas Baillie adalah warga negara Inggris, lahir (1955) dan dididik di Zimbabwe. Doug lulus dari University of Natal dengan jurusan Administrasi Bisnis Keuangan, Pemasaran dan Bisnis dan bergabung dengan Unilever Afrika Selatan pada 1978.

Profesor Genevieve Berger - Kepala Riset & Development Officer

Genevieve Berger dididik dalam fisika dan kedokteran, dan memegang tiga gelar doktor: PhD di Fisika, PhD di Biologi Manusia dan Doktor Medis.

 

Jean-Marc Huet - Chief Financial Officer

Jean-Marc Huet bergabung dengan Unilever pada bulan Februari 2010 sebagai Chief Financial Officer.

Dave Lewis - President, Personal Care

Dave Lewis telah memiliki karir panjang di Unilever, mulai tahun 1987 dan bergerak melalui peran yang berbeda di rumah dan perawatan pribadi di Eropa, Amerika Selatan dan Asia.

Harish Manwani - Chief Operating Officer

Harish Manwani adalah lulusan kehormatan dari Mumbai University dan memiliki gelar master dalam studi manajemen. Dia juga menghadiri Advanced Management Program di Harvard Business School.

Sandy Ogg - Kepala SDM Petugas

Sandy lahir di Norfolk, Virginia, Amerika Serikat pada 1954. Ia dididik di US Coast Guard Academy, George Washington University dan Northwestern University dan menikmati karir yang luas dalam pengembangan kepemimpinan dan manajemen perubahan sebelum bergabung dengan Unilever pada tahun 2003.

Michael B. Polk - Global Presiden Makanan, Home & Personal Care

Michael Polk melayani di Dewan Eksekutif (UEX) dari Unilever. Dia diangkat Presiden, Makanan Global, Home dan Personal Care pada Juni 2010.

Pier Luigi Sigismondi - Pasokan Petugas Rantai Kepala

Pier Luigi Sigismondi diangkat Kepala Supply Chain Officer dan anggota dari Eksekutif Unilever pada September 2009. Sebuah nasional Italia, ia meraih Magister Sistem dan Teknik Industri & dari Institut Teknologi Georgia, Atlanta, Georgia.

Keith Weed - Chief Marketing & Chief Komunikasi

Gulma Keith memulai karirnya dengan Michelin dan bergabung dengan Unilever pada tahun 1983, pindah ke posisi senior di Perancis dan Amerika Serikat dan peran global. Beliau meraih gelar kelas satu di bidang teknik dari University of Liverpool.

ª      Senior pejabat perusahaan

Perwira senior Unilever perusahaan bertanggung jawab untuk memastikan bahwa Dewan pertemuan dan pertemuan komite Dewan dipasok dengan informasi yang mereka butuhkan.

Alan Johnson - Chief Auditor

Alan Johnson lahir di London pada tahun 1955. Ia bergabung dengan Unilever pada tahun 1975 sebagai trainee keuangan. Dia adalah seorang akuntan bersertifikat disewa dan anggota dari British Institute of Management.

Tonia Lovell - Legal Officer Kepala & Kelompok Sekretaris

Tonia Lovell memiliki gelar dalam bidang hukum dari Sidney Sussex College, Cambridge dan telah diakui sebagai pengacara dan anggota Law Society pada bulan November 1993.

Charles Nichols - Kelompok Pengendali

Charles Nichols lahir di Inggris pada tahun 1961. Dia memiliki gelar dalam kimia dari Yesus College, Oxford dan merupakan rekan dari Asosiasi Chartered Akuntan.

ª      Karyawan

Memastikan organisasi kami dan bakat adalah siap untuk pertumbuhan. Sangat penting kita memiliki orang-orang dengan bakat yang tepat dan organisasi pendukung di tempat untuk memenuhi ambisi pertumbuhan kami. Keterlibatan dan hidup nilai-nilai kita adalah penting untuk menjaga orang-orang terbaik. Mengukur perubahan budaya adalah ilmu eksak tapi kami berupaya keras untuk terlibat dengan karyawan untuk mengetahui apakah mereka mengerti visi perusahaan dan peran mereka di dalamnya, apa pandangan mereka tentang Unilever dan apa yang mereka percaya kebutuhan untuk mengubah untuk mencapai ambisi kita. Pada tahun 2009 kami memulai program keterlibatan karyawan yang akan memastikan karyawan terlibat dalam visi Unilever dan rencana untuk masa depan.

ª      Investor pusat

Tetap berhubungan dengan harga saham kami, baca hasil terbaru keuangan dan presentasi, mengetahui lebih lanjut tentang tata kelola perusahaan kami dan tetap up to date dengan berita terbaru dan peristiwa.

ª      Pendekatan yang di pakai oleh PT Unilever

Ø  Menang dengan orang-orang, bahwa mereka percaya dalam memberikan sebuah lingkungan di mana individu dapat mencapai tujuan mereka, baik secara profesional maupun pribadi. Dalam rangka untuk menarik dan mempertahankan orang-orang terbaik, kami menyadari kebutuhan untuk menawarkan mereka cara untuk memanfaatkan peluang, ruang untuk berhasil dan tumbuh, dan arah lebih di mana untuk mengejar karir mereka. Pendekatan kami didirikan pada nilai-nilai kita sebagaimana tercantum dalam Kode Etik Prinsip Bisnis. Ini menjelaskan cara di mana kita berusaha untuk memperlakukan orang kami dan juga standar tinggi perilaku dan integritas kita harapkan dari mereka.

Ø  Sebuah tempat untuk berhasil, membangun budaya kinerja yang memberikan penghargaan orang-orang yang memberikan. Inspiring rakyat kami dan memotivasi mereka untuk sukses akan membantu kita memberikan ambisi pertumbuhan kami.

Ø  Proses transformasi, pada saat proses transformasi berarti mengambil keputusan sulit. Dimana hilangnya pekerjaan telah diperlukan kami telah mengambil pendekatan yang bertanggung jawab

2.      Identifikasi Lingkungan Eksternal Perusahaan

            Kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi  ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada kondisi menengah. Berdasarkan hasil perhitungan matrik EFE terlihat bahwa stabilitas ekonomi relatif baik dengan jumlah skor 0,428 merupakan peluang yang sangat besar untuk dimanfaatkan oleh PT Unilever Indonesia dalam meningkatkan penjualan.

            Penentuan posisi perusahaan sangat penting bagi perusahaan dalam memiliki alternatif strategi untuk menghadapi perubahan yang terjadi dalam usaha yang dijalankan. Karyawan, pemerintah, investor dan banyak orang lain mendapatkan keuntungan ekonomi dari kegiatan kami. Sebuah kesempatan yang berkembang adalah untuk memenuhi kebutuhan konsumen berpenghasilan rendah dalam mengembangkan dan pasar negara berkembang. Apakah itu melalui saluran distribusi baru, menggunakan format lebih kecil atau menciptakan produk baru, kami mencoba untuk mengembangkan model bisnis untuk mencapai anggota masyarakat yang paling miskin.

Faktor eksternal dari PT Unilever :

ü  Konsumen & supplier

Kami bertujuan untuk mengelola isu-isu keberlanjutan kami di seluruh rantai nilai kami. Hal ini melibatkan kerja sama dengan pelanggan kami dan pemasok kami.

ü  Pelanggan

Dalam lanskap pelanggan cepat berubah, isu keberlanjutan menjadi bagian yang jauh lebih besar dari interaksi kita dengan pengecer besar.

ü  Pemasok

Kami berkomitmen untuk mendukung mitra kami dalam bekerja terhadap prinsip-prinsip yang digariskan dalam Kode Pemasok Unilever.

ü  Eksternal dan jaminan

Di sini kita berbagi pandangan eksternal pada strategi kami dan pelaporan.

Ø  Pandangan eksternal

Strategi kami dan pelaporan diperkuat oleh umpan balik yang kami dapatkan dari para stakeholder. Tahun ini kami telah kembali meminta para ahli eksternal yang membentuk Grup Pengembangan Unilever Berkelanjutan untuk pandangan mereka pada kemajuan kami sampai saat ini. Jaminan Internal dan eksternal juga merupakan bagian penting dari pendekatan kami.

ü  Jaminan

Jaminan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari pendekatan kami.

Ø  Pendekatan kami

Akurasi dan keandalan informasi yang dilaporkan terjamin melalui manajemen internal dan sistem informasi, dengan setiap bagian disetujui oleh pemilik fungsional yang relevan.

ü  Dampak ekonomi: fakta & angka

Karyawan, pemerintah, investor dan banyak orang lain mendapatkan keuntungan ekonomi dari kegiatan kami.

Ø  Dampak ekonomi kami

            Bisnis kami menghasilkan kekayaan dengan menambahkan nilai bahan baku yang kami beli, karena kami memproduksi produk untuk menuntut standar dan memasarkan kepada konsumen.

            Meskipun resesi terburuk dalam beberapa dasawarsa bisnis kami telah ulet dan kami telah membuat kemajuan yang baik. Kami menjual produk sehari-hari seperti pasta gigi dan sabun, dimana orang terus menggunakan bahkan di masa sulit. Pertumbuhan adalah berbasis luas di seluruh pasar dan kategori. Volume kami dijemput dan pangsa pasar meningkat sepanjang tahun.

            Pada akhir tahun kami tumbuh pangsa volume di dua pertiga dari bisnis kami, dibandingkan dengan hanya sepertiga tahun sebelumnya. Kami telah mengambil tindakan untuk memastikan bahwa harga kami tetap kompetitif dan jika memungkinkan, kami telah disesuaikan untuk mencerminkan harga mengurangi biaya komoditas, sama seperti kita mengambil meningkat diperlukan pada tahun 2008.

            Kami menghasilkan laba operasional sebesar € 5 020.000.000 dan penjualan 39 € 823 juta pada tahun 2009.  Keluar dari pendapatan penjualan (omset), kami menghabiskan lebih dari € 28500000000 dengan pemasok barang dan jasa sedangkan operasional kami menciptakan € 11300000000 nilai tambah. Karyawan kami memperoleh bagian terbesar, mendapatkan 5200000000 € dari total. Para pemberi modal yang membiayai operasi kami memperoleh pangsa kedua terbesar dari dividen yang dibayarkan, dengan € 959.000.000 untuk pemerintah pajak perusahaan.

ü  Negara ekonomi dampak studi

Ada perdebatan lama tentang bagaimana perusahaan multinasional besar berkontribusi terhadap ekonomi lokal dan kehidupan orang biasa.

ü  Mendukung usaha mikro

Banyak bisnis kecil dan petani baik memasok kami atau menjual atau mendistribusikan produk kami. Kami bekerja dengan banyak dari mereka untuk meningkatkan keterampilan, produktivitas dan pendapatan.

ü  Indeks GRI

Indeks ini menyediakan tinjauan pelaporan kami terhadap Pedoman Pelaporan Kesinambungan GRI G3. Penilaian pribadi kami pada Laporan Perkembangan Kesinambungan tahun 2009 mengidikasikan bahwa kami adalah pelapor yang mendapatkan B+.

Program Pelaporan Global

            Pedoman Pelaporan Kesinambungan G3 dari Program Pelaporan Global menyediakan serangkaian indikator komprehensif yang meliputi dampak ekonomi, lingkungan hidup dan etis dari tindakan sebuah perusahaan.

            Prinsip-prinsip laporan ini telah menyampaikan laporan kami selama bartahun-tahun. Kami telah menilai diri kami sebagai pelapor B+ menurut aplikasi yang digariskan GRI.

Pada tautan-tautan di bawah ini kami menyusun semua tampilan profil perusahaan, demikian juga indikator hasil tindakan ‘inti’ yang disyaratkan oleh GRI. Indikator ‘tambahan’ hanya dimasukkan di mana pelaporan Unilever mencantumkan mereka entah secara penuh maupun sebagian.

            Untuk setiap bagian elemen ini, kami menyatakan apakah level pelaporan Unilever meliputi persyaratan secara penuh (F) atau sebagian (P). Kami juga menyediakan tautan-tautan atau signpost di mana informasi ini bisa ditemukan apakah pada Laporan Perkembangan Kesinambungan 2009 (Sustainable Development Report) atau pada Laporan dan Pertanggung-jawaban Tahunan 2009 (Annual Report and Accounts/ARA).

            Di mana indikator utama tidak dipertimbangkan sebagai bahan untuk bisnis kami pada tahun ini, kami menandainya sebagai NM (not material). Di mana kami tidak mempunya informasi pada pelaporan public kami untuk menjawab suatu permintaan, kami menandainya dengan NA (Not Available).

            Kami akan terus meninjau ketersediaan informasi pelaporan kami pada level Group untuk memenuhi ketertarikan pihak-pihak terkait pada dampak-dampak yang paling penting.

ANALISIS dan PRINSIP MAJUNYA PRODUK TOYOTA ('AZMI)

 Manajemen 1

Sebagaimana telah diketahui bahwa produk dari Toyota tetap setia berada di papan teratas sebagai leader di dunia bisnis. Dengan TOYOTA WAY-nya, tak dipungkiri telah banyak membuka wawasan kita tentang pentingnya continuous improvement dan respect to people sebagai dua pilar utama sistem manufaktur modern.

            Toyota pertama kali menjadi perhatian dunia dengan kualitas dan efisiensi yang istimewa. mobil-mobil dari jepang bertahan lebih lama dibandingkan dengan mobil-mobil buatan amerika. Yang lebih istimewa dari Toyota yaitu dalam perancangan dan pembuatan produk mobil-mobil memiliki konsistensi pada proses produk yang bagus.

            Toyota merancang produknya lebih cepat, dengan tingkat kehandalan yang lebih tinggi tetapi dengan biaya yang kompetitif, meskipun biaya pekerja upah pekerja Jepang yang relatif tinggi. Permasalahan dan kelemahan yang tampak di dalam Toyota segera diselesaikan dengan cepat. Tingkat penjualan produk Toyota saat ini mencapai enam juta tiap tahun di 170 negara. Apalagi di krisis global kemarin. Saham dari perusahaan Toyota menunjukkan kenaikan, padahal perusahaan kompetitor lain sahamnya pada turun semua. Kondisi ini tidak terlepas dari prinsip “Toyota Ways” yang diterapkan di perusahaan Toyota.

            Terdapat 14 prinsip dari Toyota Way yang membuat produk ini dapat mencapai kesuksesan di dalam dunia perbisnisan. Buku yang berjudul “The Toyota Way”, karya monumental Prof. Jeffrey K. Liker, menjelaskan tentang 14 prinsip dari Toyota Way. 

Ø  14 Prinsip  itu antara lain :

Bagian I: FILOSOFI JANGKA PANJANG

Prinsip 1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek

©      Miliki misi filosofis yang menggantikan pengambilan keputusan jangka pendek. Bekerja, tumbuh, dan selaraskan seluruh organiasasi untuk mencapai sasaran bersama yang lebih besar dari sekedar menghasilkan uang. Pahami tempat dalam sejarah perusahaan dan bekerja untuk membawa perusahaan ke tingkat yang lebih tinggi. Misi filosofis kita merupakan dasar bagi semua prinsip-prinsip lainnya.

©      Ciptakan nilai bagi pelanggan, masyarakat, dan perekonomian, ini adalah titik awal kita. Evaluasi kemampuan setiap fungsi dalam perusahaan untuk meraih hal ini.

©      Bertanggung jawablah dan usahakan memutuskan nasib kita sendiri. Bertindak secara mandiri dan percaya pada kemampuan sendiri. Terima tanggung jawab atas tindakan dan pelihara dan tingkatkan keterampilan yang memungkinkan kita menambah nilai.

Bagian II: PROSES YANG BENAR AKAN MEMBERIKAN HASIL YANG BENAR

Prinsip 2. Ciptakan proses yang mengalir secara kontinu ntuk mengangkat permasalahan ke permukaan.

J  Desain ulang proses kerja agar mengalir secara bertahap dan memberi nilai tambah yang tinggi. Usahakan untuk menghilangkan waktu kosong dalam setiap proses kerja atau menunggu seseorang untuk mengerjakannya.

J  Ciptakan aliran untuk menggerakkan material dan informasi dengan cepat serta mengaitkan proses dan orang agar menjadi satu kesatuan sehingga masalah dapat segera diangkat ke permukaan.

J  Buat proses yang mengalir menjadi kenyataan sebagai bagian budaya organisasi kita. Ini adalah kunci untuk peningkatan berkesinambungan yang sebenar-benarnya dan untuk pengembangan karyawan.

Prinsip 3. Gunakan sistem “tarik” untuk menghindari produksi berlebih.

       Berilah pelayanan terhadap pelanggan pada proses berikutnya dalam proses produksi dengan apa yang mereka inginkan, pada saat yang mereka inginkan, dan dalam jumlah yang mereka inginkan. Pengisian kembali material yang dipicu oleh pemakaian adalah prinsip Just in Time.

       Minimalkan barang dalam proses (WIP) dan gudang persediaan dengan menyimpan sejumlah kecil dari masing-masing produk dan dengan sering mengisi ulang berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.

       Tanggapan terhadap pergeseran permintaan pelanggan dari hari ke hari daripada bergantung pada jadwal komputer dan sistem untuk menelusuri persediaan yang mubadzir.

Prinsip 4. Ratakan beban kerja (heijunka). (Bekerjalah seperti kura-kura dan tidak seperti kelinci).

ª       Menghilangkan pemborosan hanya sepertiga dari persamaan untuk membuat cenderung berhasil. Menghilangkan kelebihan beban dari orang dan peralatan dan menghilangkan ketidakrataan dalam jadwal produksi juga sama pentingnya, tapi hal ini biasanya tidak dipahami oleh perusahaan-perusahaan yang berusaha untuk mengimplementasikan prinsipnya.

ª       Bekerja untuk meratakan beban kerja dari semua proses manufaktur dan jasa sebagai cara alternatif dari pendekatan berhenti atau jalan dalam mengerjakan proyek dalam batch yang umumnya masih terjadi di sebagian besar perusahaan.

Prinsip 5. Bangun budaya berhenti untuk memperbaiki masalah dan untuk memperoleh kualitas yang baik sejak awal.

·         Kualitas bagi pelanggan menentukan value proposition Anda.

·         Gunakan semua metode modern yang ada untuk penjaminan kualitas.

·         Bangun kemampuan untuk mendeteksi masalah dan untuk menghentikan dirinya sendiri ke dalam peralatan Anda. Kembangkan sistem visual untuk mengingatkan tim atau pemimpin tim bahwa ada mesin atau proses yang memerlukan bantuan. Jidoka (mesin dengan intelegensi manusia) merupakan fondasi dalam “membangun” kualitas.

·         Bangun sistem pendukung dalam organisasi Anda untuk menyelesaikan masalah dengan cepat dan melaksanakan penanggulangannya.

·         Bangun ke dalam budaya Anda filosofi untuk menghentikan atau memperlambat untuk memperoleh kualitas yang benar sejak awal dalam rangka meningkatkan produktivitas dalam jangka panjang.

Prinsip 6. Standar kerja merupakan fondasi dari peningkatan berkesinambungan dan pemberdayaan karyawan.

¨       Gunakan metode berulang yang stabil di manapun untuk mempertahankan kesamaan, keteraturan waktu, dan keteraturan hasil proses Anda. Ini merupakan fondasi proses mengalir dan sistem tarik.

¨       Tangkap pembelajaran mengenai suatu proses yang terakumulasi hingga titik tertentu dengan menstandarisasikan praktik terbaik saat ini. Perbolehkan ekspresi dan kreativitas individual untuk meningkatkan standar tersebut, kemudian masukkan hal tersebut ke dalam standar baru sehingga ketika seseorang pindah, anda dapat menyerahkan pembelajaran ke orang berikutnya.

Prinsip 7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah tersembunyi.

§       Gunakan indikator visual yang sederhana untuk membantu orang menentukan dengan segera apakah mereka masih berada dalam standar atau sudah menyimpang dari standar tersebut.

§       Hindari penggunaan layar komputer jika hal itu mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerjanya.

§       Rancang sistem visual yang sederhana di tempat di mana pekerjaan dilakukan, untuk mendukung proses mengalir dan sistem tarik.

§       Kurangi laporan Anda hingga menjadi satu lembar kertas jika memungkinkan, sekalipun untuk keputusan finansial Anda yang paling penting.

Prinsip 8. Gunakan hanya teknologi handal yang sudah benar-benar teruji untuk membantu orang-orang dan proses Anda.

·         Gunakan teknologi untuk membantu orang, bukan untuk menggatikan orang. Seringkali yang terbaik adalah memperbaiki suatu proses secara manual sebelum menambahkan teknologi untuk mendukung proses.

·         Teknologi baru sering kali tidak dapat diandalkan dan sulit distandarisasi dan oleh karena itu membahayakan “proses mengalir”. Sebuah proses yang telah terbukti pada umumnya harus diutamakan dari teknologi baru yang belum diuji.

·         Lakukan tes yang sebenarnya sebelum mengadopsi teknologi baru ke dalam proses bisnis, sistem manufaktur, atau produk.

·         Tolak atau modifikasi teknologi yang bertentangan dengan budaya Anda atau yang mungkin mengganggu stabilitas, keandalan, dan prediktabilitas.

·         Meskipun demikian, dorong orang-orang Anda untuk mempertimbangkan teknologi baru ketika mencari pendekatan baru dalam pekerjaan mereka. Implementasikan dengan cepat teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan jika telah dibuktikan melalui percobaan dan dapat meningkatkan aliran dalam proses Anda.

Bagian III: MENAMBAH NILAI UNTUK ORGANISASI dengan

       MENGEMBANGKAN ORANG DAN MITRA KERJA ANDA

Prinsip 9. Kembangkan pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofi, dan mengajarkannya kepada orang lain.

‡        Kembangkan pemimpin dari dalam organisasi, dan bukan membeli mereka dari luar organisasi.

‡        Jangan memandang pekerjaan seorang pemimpin hanya sekedar menyelesaikan tugas dan memiliki keterampilan mengelola orang. Pemimpin harus menjadi panutan dalam filosofi perusahaan dan cara melakukan bisnis.

‡        Seorang pemimpin yang baik harus memahami pekerjaan sehari-hari secara detil sehingga dia dapat menjadi guru terbaik untuk filosofi perusahaan Anda.

Prinsip 10. Kembangkan orang dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa, yang menganut filosofi perusahaan Anda.

†        Ciptakan budaya yang kuat dan stabil di mana nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan perusahaan dianut dan dijiwai selama periode bertahun-tahun.

†        Latih individu dan kelompok yang memiliki kemampuan istimewa untuk bekerja sesuai dengan filosofi perusahaan, untuk mencapai hasil yang luar biasa. Bekerja dengan sangat keras untuk menanamkan budaya secara terus-menerus.

†        Gunakan tim lintas fungsi untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas serta meningkatkan aliran proses dengan menyelesaikan masalah teknis yang sulit. Pemberdayaan muncul ketika orang menggunakan alat-alat untuk meningkatkan perusahaan.

†        Upayakan terus-menerus untuk mengajarkan individu bagaimana bekerja sama sebagai kelompok untuk mencapai sasaran bersama. Kerjasama kelompok merupakan sesuatu yang harus dipelajari.

Prinsip 11. Hormati jaringan mitra dan pemasok Anda dengan memberi tantangan dan membantu mereka melakukan peningkatan.

˜      Hormati mitra dan pemasok Anda dan perlakukan mereka seakan-akan perpanjangan dari bisnis Anda.

˜      Beri tantangan pada mitra bisnis Anda agar tumbuh dan berkembang. Hal ini menunjukkan bahwa Anda menghargai mereka. tetapkan target yang menantang dan bantulah mitra Anda mencapainya.

Bagian IV: MENYELESAIKAN AKAR PERMASALAHAN SECARA TERUS-

       MENERUS UNTUK MENDORONG PEMBELAJARAN ORGANISASI

Prinsip 12. Pergi dan lihat sendiri untuk memahami situasi sebenarnya (genchi genbutsu).

j        Selesaikan masalah dan tingkatkan proses dengan datang ke sumber permasalahan dan secara pribadi mengamati dan meverifikasi data dan bukan hanya berteori berdasarkan apa yang dikatakan orang lain atau yang ditunjukkan di layar komputer.

j        Berpikirlah dan berbicaralah berdsarkan data yang telah Anda veifikasi sendiri.

j        Bahkan para manajer dan eksekutif tingkat tinggi harus pergi dan melihat sendiri masalah yang ada sehingga mereka akan memiliki lebih dari sekedar pemahaman yang dangkal terhadap situasi.

Prinsip 13. Buat keputusan secara perlahan-lahan melalui konsensus, pertimbangkan semua pilihan dengan seksama, kemudian implementasikan keputusan itu dengan sangat cepat.

À      Jangan mengambil satu arah tunggal saja dan menjalankan yang satu itu saja sebelum Anda mempertimbangkan seluruh alternatif dengan seksama. Setelah Anda memilih, jalankan dengan cepat tapi hati-hati.

À      Nemawashi adalah proses untuk membahas masalah dan potensi solusinya dengan semua pihak yang terkena dampak oleh masalah tersebut, untuk mengumpulkan ide-ide dari mereka, dan untuk mendapatkan persetujuan mengenai langkah mana yang perlu diambil. Proses konsensus ini, meskipun menghabiskan banyak waktu, membantu memperluas pencarian solusi, dan karena keputusan telah diambil, kondisi telah siap untuk diimplementasikan dengan cepat.

Prinsip 14. Menjadi suatu organisasi pembelajar melalui refleksi diri tanpa kompromi (hansei) dan peningkatan berkesinambungan (kaizen).

®      Setelah Anda mendapatkan proses yang stabil, gunakan alat-alat peningkatan berkesinambungan untuk mencari akan penyebab inefisiensi dan terapkan cara penanggulangan dengan efektif.

®      Rancang proses yang hampir tidak memerlukan persediaan. Hal ini akan membuat waktu dan sumber daya yang disia-siakan menjadi kelihatan jelas bagi semua orang. Ketika pemborosan terlihat, biarkan karyawan menggunakan proses peningkatan berkesinambungan (kaizen) untuk menghilangkannya.

®      Lindungi pengetahuan dasar organisasi dengan mengembangkan personil tetap, promosi secara perlahan, dan sistem suksesi yang sangat hati-hati.

®      Gunakan hansei (refleksi diri) pada tahap-tahap penting dan setelah Anda menyelesaikan suatu proyek untuk secara terbuka mengidentifikasikan semua kelemahan dari proyek itu. Kembangkan jalan keluar untuk menghindari kesalahan yang sama.

®      Belajar dengan menstandarisasikan praktik-praktik terbaik dan bukan hanya menemukan ulang hal yang sama dengan setiap proyek baru dan setiap manajer baru.

Teori

            Teori yang digunakan oleh Toyota Way adalah semua teori Motivasi klasik. Teori motivasi ini digunakan Toyota way untuk memperbesar pengaruh di Toyota , meskipun ada sediki pergeseran dari teori aslinya. Teori motivasi dari Toyota way di bagi menjadi 2 teori motivasi yaitu teori motivasi internal dan teori motivasi external.

Teori Motivasi Internal	Konsep	Pendekatan Toyota
Hierarki Kebutuhan dari Maslow	Memuaskan kebutuhan tingkat dasar dan mendorong karyawan   untuk mencapai hierarki aktualisasi diri.	Keamanan kerja, gaji yang baik,   kondisi kerja yang aman memuaskan kebutuhan tingkat dasar. Budaya peningkatan berkesinambungan mendukung upaya mencapai aktualisasi diri.
Teori memperkaya pekerjaan Herzberg	Menghilangkan “faktor penyebab ketidakpuasan” (faktor higienis) dan merancang pekerjaan untuk menghasilkan faktor pemuas yang positif (pendorong motivasi).	SR, program ergonomic, menejemen visual, kebijakan sumber daya manusia yang ditunjukkan untuk faktor higienis. Peningkatan berkesinambungan, rotasi pekerjaan dan umpan balik yang mendukung faktor pendorong motivasi.
Teori Motivasi External
Menejemen ilmiah Taylor	Melakukan seleksi ilmiah, merancang pekerjaan yang terstandardisasi, melatih dan memberi penghargaan dengan uang, kinerja dibandingkan dengan standar.	Semua prinsip menejemen ilmiah diikuti, tapi pada tingkat kelompok dan bukan pada tingkat individu dan berdasarkan pada keterlibatan karyawan.
Modifikasi perilaku	Konsep: memperkuat perilaku pada saat perilaku terjadi secara alami.	Pendekaan Toyota: proses mengalir secara continue dan andon menghasilkan lead time yang pendek untuk umpan balik yang cepat. Pemimpin selalu ada di lantai kerja dan memberikan penguatan.
Penentuan sasaran	Konsep: menentukan sasaran menantang yang spesifik, terukur dapat dicapai dan mengukur tingkat kemajuan.	Pendekatan Toyota: menentukan sasaran yang memenuhi kriteria-kriteria ini melalui Hoshin kanri (policy deployment). Pengukuran yang terus menerus-terhadap target.

            Yang paling diutamakan oleh Toyota Way adalah Teori Motivasi Internal karena di dalam teori ini memiliki karakteristik intrinsik dalam pekerjaan yang memotivasi para pekerja untuk bekerja keras dan melakukan pekerjaan berkualitas. Sedangkan teori Motivasi Eksternal mengasumsi bahwa orang terdorong oleh faktor eksternal, penghargaan, hukuman dan ukuran pencapaian tujuan. Toyota memakai seluruh pendekaan ini untuk memotivasi karyawannaya.

Sumber           :

Liker, J.K. 2004. The Toyota Way, 14 Management Principles from The World’s Greatest

Manufacturer. McGraw-Hill Co.

http://aguswibisono.com/2009/the-toyota-way/       

Analisis :

            Menurut pendapat saya, produk Toyota dapat berkembang dengan pesat di pasaran karena Toyota memakai beberapa prinsip-prinsip kinerja yang dirancang untuk mencapai kesuksessan sampai saat ini. Selain itu Toyota juga memakai beberapa teori untuk menunjang produknya. Salah satunya ialah teori motivasi internal. Di mana teori ini untuk memberi motivasi atau semangat kepada karyawan-karyawan agar lebih giat lagi dalam bekerja. Dan Toyota memiliki manajemen yang sangat bagus, karena rancangannya dan sistematika cara kerjanya tersusun dan terstruktur dengan baik serta rapi.

            Toyota Way mempunyai kedalaman hingga ke tingkat pemahaman dasar dari cara yang paling efektif untuk “memahami, berfikir dan merasakan” yang terkait dengan masalah-masalah. Hal-hal seperti genchi genbutsu, mengenali pemborosan, pertimbangan yang seksama dalam pengambilan keputusan, dan fokus untuk dapat bertahan dalam jangka panjang adalah DNA dari Toyota.

            Toyota Way “diciptakan, ditemukan dan dikembangkan” selama beberapa dasawarsa di mana para manajer dan insinyur Toyota yang berbakat, seperti Ohno, “belajar untuk mengatasi permasalahan mereka (Toyota) mengenai adaptasi eksternal dan integrasi internal.” Sejarah Toyota sangatlah penting karena kita mengerti tantangan dan konteks yang membawa menuju pemecahan permasalahan aktif di lantai pabrik, bukan teorits, dan dilakukan dari atas ke bawah (top-down).

            Toyota Way secara eksplisit “diajarkan kepada anggota-anggota baru“. Toyota bahkan melakukan seminar tentang Toyota Way, tapi itu hanya bagian dari proses belajar. Toyota Way secara eksplisit diajarkan dengan cara Anda seharusnya menyebarkan budaya–melalui tindakan dalam pekerjaan sehari-hari di mana pemimpin memberikan contoh. Jane Beseda dari Toyota Sales menjelaskan: Toyota Way sesuai dengan semua yang mereka (anggota kelompok) lakukan  setiap jam sepanjang hari. Sehingga mereka berenang dalam budaya dan filosofi ini. Kami selalu melakukan proyek-proyek kaizen. Itu adalah bagian dari diri kami.