14 Prinsip Toyota Ways
Prinsip pertama, mengambil keputusan manajemen berdasar perspektif jangka panjang dan bukan demi keuntungan financial jangka pendek semata. Filosofi jangka panjang ini menjadi panduan bagi perusahaan dalam rangka mencapai tujuan berkelanjutannya untuk dapat memberikan kualitas dan layanan terbaik kepada pelanggan, karyawan dan pemangku kepentingan. Dari prinsip dasar ini menghasilkan satu prinsip:
1. Dasarkan keputusan manajemen anda pada filosofi jangka panjang, bahkan bila harus mengorbankan tujuan keuangan jangka pendek.
Prinsip kedua yang juga mereka jalankan adalah : The Right Process Will Produce the Right Results. Inilah sebuah filosofi yang banyak mendasari proses produksi (manufacturing) Toyota yang legendaris. Dalam prinsip ini mereka selalu mencoba membangun sebuah proses produksi yang sempurna demi menghasilkan beragam produk mobil dengan mutu yang tak terkalahkan.
Disinilah lalu dikenal sejumlah pendekatan semacam heijunka atau sebuah ikhtiar untuk membangun proses produksi yang mampu meminimalkan waste; serta tidak memberikan beban berlebihan kepada mesin ataupun tenaga manusia (overburden process). Pendekatan lain yang juga muncul adalah kaizen atau sebuah upaya terus menerus untuk melakukan perbaikan (constant improvement) melalui standarisasi proses yang sistematis dan mudah di-observasi. Dari prinsip dasar ini menghasilkan empat prinsip:
2. Buat alur proses yang kontinyu untuk mengangkat permasalahan ke permukaan.
3. Gunakan sistem “tarik” (pull) untuk menghindari produksi yang berlebihan.
Pelanggan anda memiliki tuntutan pelayanan sangat tinggi. Mereka menginginkan komponen datang pada saat dan dalam jumlah yang sesuai dengan yang mereka inginkan, dan tidak menolerir keterlambatan pengiriman. Jadi apa yang dapat anda ingin lakukan mengenai hal ini jawaban yang masuk akal adalah menyewa sebuah gudang dan meyimpan persediaan dalam jumlah besar sehingga anda memiliki jumlah maksimal dari semacam barang yang mungkin diinginkan oleh pelanggan. Pengalaman Toyota telah membuktikan bahwa hal tersebut merupakan jawaban yang salah. Sebenarnya, meyimpan persediaan berdasarkan ramalan atau bahkan permintaan yang dijanjikan hampir selalu menimbulkan kekacauan, pertikaian, dan kehabisan produk yang sangat diinginkan oleh pelanggan. Toyota menemukan suatu pendekatan yang lebih baik, yang dikembangkan berdasarkan sistem supermarket Amerika, menyimpan persediaan masing-masing produk dalam jumlah kecil dan mengisi ulang persediaan di rak supermarket secara teratur berdasarkan apa yang benar-benar diambil oleh pelanggan.
4. Ratakan beban kerja. (Bekerjalah seperti kura-kura, bukan seperti kelinci).
Satu-satunya cara realistis untuk menciptakan proses yang mengalir secara kontinu adalah dengan menjaga stabilitas beban kerja. Permintaan yang naik dan turun secara drastis akan memaksa organisasi menjadi reaktif. Secara alami, pemborosan akan memunculkan muka buruknya. Standardisasi tidak akan mungkin dilakukan. Banyak perusahaan yakin bahwa ketidakstabilan beban kerja merupakan hal alami yang akan terjadi akibat lingkungan yang tidak stabil. Toyota berhasil menemukan banyak cara untuk meratakan beban kerja hingga ke tingkat yang memungkinkan. Peningkatakan dan penurunan diatasi dengan tenaga kerja yang fleksibel yang diambil dari perusahaan kontraktor dan pemasok.
5. Bangun budaya agar berhenti untuk memperbaiki masalah sehingga kualitas yang tepat diperoleh sejak pertama kali.
Bila terdapat masalah, jangan terus melanjutkan pekerjaan dengan maksud untuk menyelesaikannya kemudian. Berhenti dan selesaikan masalah tersebut saat itu juga. Produktivitas mungkin akan menurun sementara, tetapi dalam jangka panjang produktivitas akan meningkat ketika masalah sudah ditemukan dan tindakan penanggulangan dilakukan.
Prinsip ketiga Toyota Way adalah : Add Value to the Organization by Developing Your People. Melalui prinsip ini Toyota senantiasa mendedikasikan sumber daya yang melimpah untuk pengembangan kompetensi para karyawannya. Para leader dan teknisi terus digodok hingga tingkat master. Para master inilah yang kemudian akan memastikan bahwa setiap Lexus atau Camry yang diproduksi, semuanya sesuai dengan acuan standar mutu yang telah ditetapkan.
Yang menarik, proses pengembangan SDM ini juga dilakukan secara intensif kepada para mitra (supplier) Toyota. Mereka mengenalnya sebagai Toyota Supply Chain Network. Setiap supplier yang ada dalam alur ini selalu mendapatkan semacam “intervensi pelatihan dan pengembangan” dari Toyota untuk memastikan semua mitra tersebut memiliki mutu SDM dan produk yang sejajar dengan standar Toyota. Prinsip dasar ini menghasilkan enam prinsip:
6. Tugas dan proses yang terstandar merupakan dasar untuk perbaikan secara terus menerus dan pemberdayaan karyawan.
Seseorang tidak dapat meramalkan waktu dan hasil dari proses anda, kecuali anda memiliki proses yang stabil dan berulang. Dasar dari proses yang mengalir dan sistem “Pull” adalah proses yang dapat diramalkan dan diulang. Namun standardisasi sering kali dirancukan dengan kekakuan, dan asumsi bahwa ekspresi individu yang kreatif dimatikan. Ternyata, apa yang ditemukan Toyota adalah kebalikan dari hal tersebut. Dengan melakukan standardisasi terhadap praktik terbaik saat ini. Tugas perbaikan berkesinambungan kemudian adalah melakukan perbaikan agar melampaui standar ini, dan perbaikan tersebut kemudian dimaksudkan ke dalam standar yang baru. Tanpa proses standardisasi seperti ini, orang dapat melakukan perbaikan signifikan dalam pekerjaan berdasarkan pendekatan mereka sendiri, tapi tidak seorang pun yang akan belajar dari mereka kecuali secara kebetulan mendiskusikannya. Ketika orang tersebut pindah dari pekerjaan ini, semua pembelajaran hilang. Standar menjadi titik awal untuk inovasi yang nyata dan bertahan lama.
7. Gunakan pengendalian visual agar tidak ada masalah yang tersembunyi.
Pada era komputerisasi seperti ini, idealnya kantor dan pabrik tidak dipenuhi dengan banyaknya tumpukan kertas. Simpanlah semua secara online. Namun cobalah anda pergi ke salah satu pabrik manufaktur Toyota dimana saja, dan anda akan melihat kertas karbon bersirkulasi di seluruh pabrik, kertas “Flip charts” digunakan untuk pemecahan masalah, bagan dan grafik di atas kertas diperbaharui setiap hari oleh tim kerja. Bahkan di gudang suku cadang yang berisi ratusan ribu suku cadang yang bergerak, tampak nyata penggunaan kertas sebagai alat bantu visual. Tanda-tanda dan label-label ada di semua tempat di lingkungan Toyota. Mengapa? Karena manusia adalah makhluk visual. Mereka harus melihat pekerjaan mereka, melihat rak suku cadang, melihat supermarket suku cadang, sehingga dengan mudah melihat apakah mereka telah sesuai dengan kondisi standar atau menyimpang dari standar. Orang yang melihat bagan yang dirancang dengan baik dan ditempel di dinding dapat melakukan diskusi yang sangat efektif. Melihat ke layar komputer mengalihkan perhatian pekerja dari tempat kerja ke layar komputer. Robot tidak peduli apakah pabrik dapat dilihat secara visual, tetapi orang sebaliknya, dan Toyota akan selalu merancang sistem-sistemnya untuk mendukung orang
8. Gunakan hanya teknologi yang dapat dipercaya dan benar-benar teruji untuk melayani orang-orang dan proses.
Teknologi membantu orang melakukan pekerjaan dengan proses standar; orang seharusnya tidak tunduk terhadap teknologi. Proses selalu lebih diutamakan dari pada teknologi. Toyota memiliki pengalaman dalam memaksakan penggunaan teknologi terbaru dan tercanggih, dan sekarang menghindar untuk mengulangi kesalahan tersebut. Karena Toyota sangat memusatkan perhatian pada stabilitas, realibilitas, dan prediktabilitas, perusahaan tersebut sangat berhati-hati dalam menggunakan teknologi yang belum teruji pada proses bisnis, sistem manufaktur, atau pada produk mereka. Ini berarti pada Toyota tidak akan langsung mengikuti arus teknologi hingga terdapat suatu kebutuhan yang jelas dinyatakan secara rinci dan teknologi tersebut telah dipelajari secara mendalam. Teknologi yang bertentangan dengan filosofi dan prinsip operasi Toyota akan ditolak.
Dilain pihak, Toyota selalu tertarik untuk menjadi yang terdepan dalam teknologi mereka dan mendorong orang-orangnya untuk “berpikir di luar kotak” ketika mempertimbangkan pendekatan baru dalam pekerjaan. Suatu teknologi yang telah benar-benar dipertimbangkan serta dipelajari dengan cermat dan dibuktikan melalui berbagai percobaan akan diimplementasikan dengan cepat dan dengan sangat efektif.
9. Kembangka pemimpin yang benar-benar memahami pekerjaannya, menjiwai filosofinya, dan mengajarkan kepada orang lain.
Para pemimpin di Toyota ditumbuhkembangkan; mereka tidak dibeli. Jika tujuannya adalah memperoleh beberapa pemimpin untuk mengelola suatu bagian tertentu dari bisnis, dan kriteria dalam memilih pemimpin adalah seberapa baik pemahaman teknis mereka terhadap fungsi bisnis dan keterampilan manajemen secara profesional.
10. Kembangkan orang-orang dan tim yang luar biasa yang bersedia mengikuti filosofi perusahaan anda.
11. Hormati jaringan mitra dan pemasok dengan cara terus menantang mereka dan membantu mereka memperbaiki diri.
Prinsip keempat atau terakhir yang diuraikan dalam buku ini adalah tentang : Continuously Solving Root Problems to Drive Organizational Learning. Dalam prinsip ini kita dikenalkan dengan pendekatan Toyota yang berbunyi : Genchi Gebutsu (atau sebuah prinsip yang mengajak kita untuk selalu “turun ke lapangan” dan melihat proses secara menyeluruh demi memahami situasi/akar masalah dengan lebih komprehensif). Melacak akar masalah – dan bukan sekedar gejala atau simptom – adalah kunci bagi terbangunnya sebuah proses operasi yang ekselen, dan juga keunggulan kinerja. Menghasilkan tiga prinsip:
12. Pergi dan melihat sendiri untuk dapat benar-benar memahami situasi (genchi genbutsu).
13. Ambil keputusan secara perlahan-lahan dengan konsensus, seksama dalam mempertimbangkan semua pilihan; mengimplementasikan keputusan dengan cepat (nemawashi).
14. Menjadi organisasi pembelajar melalui refleksi yang terus-menerus (hansei) dan perbaikan yang berkesinambungan (kaizen).
Tidak ada komentar:
Posting Komentar